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摘要：  據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年中國(guó)空調(diào)品牌大約400家，而2003年下降到140家左右;2004年，市場(chǎng)主要活躍品牌僅為 50 家左右。2007年，品牌集中度進(jìn)一步提高，且呈現(xiàn)出向排行前列品牌傾斜的態(tài)勢(shì);2012年消費(fèi)者集中購(gòu)買的空調(diào)品牌不到10家。

關(guān)鍵字：  空調(diào)，格力，美的

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年中國(guó)空調(diào)品牌大約400家，而2003年下降到140家左右;2004年，市場(chǎng)主要活躍品牌僅為 50 家左右。2007年，品牌集中度進(jìn)一步提高，且呈現(xiàn)出向排行前列品牌傾斜的態(tài)勢(shì);2012年消費(fèi)者集中購(gòu)買的空調(diào)品牌不到10家。

這一數(shù)據(jù)的背后，不僅折射出了空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，更顯示出經(jīng)過(guò)大浪淘沙后，空調(diào)行業(yè)寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已然形成。

空調(diào)寡頭格局形成 10年淘汰95%的品牌

開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)10年淘汰95%的品牌

空調(diào)從上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，一直處于諸侯紛爭(zhēng)、品牌混戰(zhàn)的格局。當(dāng)時(shí)，由于空調(diào)才進(jìn)入市場(chǎng)，消費(fèi)潛力巨大，加之進(jìn)入門檻低，不少企業(yè)為追求短期利潤(rùn)，一窩蜂上馬空調(diào)線，鼎盛時(shí)期國(guó)內(nèi)空調(diào)品牌達(dá)到了400多家，從而導(dǎo)致空調(diào)產(chǎn)量嚴(yán)重過(guò)剩。2003年，空調(diào)一度達(dá)到了3000萬(wàn)臺(tái)的天量庫(kù)存，而當(dāng)年的市場(chǎng)需求量卻是2000萬(wàn)臺(tái)，足足多了1000萬(wàn)臺(tái)?；趽屨际袌?chǎng)和消化高庫(kù)存等因素，從2000年開(kāi)始，空調(diào)行業(yè)就開(kāi)始了連綿不絕的價(jià)格戰(zhàn)，也就是從這個(gè)時(shí)候起，空調(diào)品牌踏上了“快魚吃慢魚”的淘汰之路。

多年來(lái)持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，使所有空調(diào)廠商都受到了較大沖擊。價(jià)格戰(zhàn)使消費(fèi)者享受著低價(jià)實(shí)惠，也使各廠商的命運(yùn)頻生變數(shù)，真正意義的行業(yè)重組在2003年表現(xiàn)得尤為突出。當(dāng)年，以格力、美的為代表的主流廠商，憑借規(guī)模、質(zhì)量等方面的綜合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步奠定了行業(yè)主導(dǎo)地位。

相形之下，眾多“三八工廠”(3月份開(kāi)工、8月份停產(chǎn))、雜牌空調(diào)的生存空間卻越來(lái)越小，正逐步淡出消費(fèi)者的視線。一方面，這些產(chǎn)品欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌號(hào)召力也不強(qiáng)，且營(yíng)銷投入全然不能與巨頭們相提并論，只得依賴低價(jià)策略進(jìn)行“偷襲”;另一方面，一線主流廠商不懼價(jià)格戰(zhàn)，反而憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模和資金后盾，在價(jià)格戰(zhàn)中占據(jù)主動(dòng)，給二三線品牌施加了強(qiáng)大壓力。在此情況下，過(guò)去人們耳熟能詳?shù)闹T多品牌空調(diào)接二連三地吃敗仗，市場(chǎng)份額萎縮、再萎縮，其中一些甚至黯然退出。

價(jià)格戰(zhàn)加速了行業(yè)的洗牌，截至2009冷凍年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)僅留下29個(gè)品牌。短短10年時(shí)間，市場(chǎng)淘汰了近95%的品牌;價(jià)格戰(zhàn)也讓空調(diào)消費(fèi)更為集中，2006年，排在前10位的空調(diào)品牌占據(jù)了85%的銷售，空調(diào)寡頭初現(xiàn)端倪。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)價(jià)值戰(zhàn)空調(diào)寡頭格局形成

價(jià)格戰(zhàn)就是雙刃劍，它雖然推進(jìn)了空調(diào)行業(yè)的洗牌進(jìn)程，也成為空調(diào)品牌繼續(xù)前行的絆腳石。因此，2008年，空調(diào)行業(yè)回歸理性競(jìng)爭(zhēng)，從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)價(jià)值戰(zhàn)，聚焦品牌競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。

在這場(chǎng)洗禮中，空調(diào)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力的綜合較量上，這使得原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)型空調(diào)品牌在技術(shù)、品牌、規(guī)模、成本等方面的優(yōu)勢(shì)更容易保持;除了這些優(yōu)勢(shì)外，格力、美的等領(lǐng)軍企業(yè)還通過(guò)上下游產(chǎn)業(yè)的打通整合顯著降低成本，這也是刺激空調(diào)行業(yè)品牌集中度提高的主要因素。尤其值得一提的是，強(qiáng)勢(shì)品牌在打價(jià)值戰(zhàn)的過(guò)程中，注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，在產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)上下足了功夫。無(wú)論格力或美的，都重拳出擊變頻空調(diào)，加速了變頻空調(diào)的推廣力度，變頻空調(diào)市場(chǎng)占比的提升給企業(yè)的營(yíng)收規(guī)模和利潤(rùn)帶來(lái)拉動(dòng)，兩大品牌也成功擺脫了依靠傳統(tǒng)定頻空調(diào)銷售規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)的制約。

隨著國(guó)家陸續(xù)推出的家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能惠民等利民政策，也助推了空調(diào)主流品牌的發(fā)展壯大。在馬太效應(yīng)的刺激下，大品牌強(qiáng)者恒強(qiáng)，二三線品牌逐漸淡出市場(chǎng)甚至消亡。截至2011年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭已牢牢控制了國(guó)內(nèi)7成以上市場(chǎng)，形成了寡頭壟斷的格局。