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摘要：  6月1日，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年中國空調(diào)品牌大約400家，而2003年下降到140家左右；2004年，市場主要活躍品牌僅為50 家左右。2007年，品牌集中度進(jìn)一步提高，且呈現(xiàn)出向排行前列品牌傾斜的態(tài)勢；2012年消費(fèi)者集中購買的空調(diào)品牌不到10家。

關(guān)鍵字：  空調(diào)，格力，美的

6月1日，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年中國空調(diào)品牌大約400家，而2003年下降到140家左右；2004年，市場主要活躍品牌僅為50 家左右。2007年，品牌集中度進(jìn)一步提高，且呈現(xiàn)出向排行前列品牌傾斜的態(tài)勢；2012年消費(fèi)者集中購買的空調(diào)品牌不到10家。

這不僅折射出了空調(diào)競爭的慘烈，更顯示出經(jīng)過大浪淘沙后，空調(diào)行業(yè)寡頭壟斷的競爭態(tài)勢已然形成。

空調(diào)行業(yè)寡頭壟斷的競爭態(tài)勢已然形成

開打價格戰(zhàn)10年淘汰95%的品牌

空調(diào)從上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國市場以來，一直處于諸侯紛爭、品牌混戰(zhàn)的格局。當(dāng)時，由于空調(diào)才進(jìn)入市場，消費(fèi)潛力巨大，加之進(jìn)入門檻低，不少企 業(yè)為追求短期利潤，一窩蜂上馬空調(diào)線，鼎盛時期國內(nèi)空調(diào)品牌達(dá)到了400多家，從而導(dǎo)致空調(diào)產(chǎn)量嚴(yán)重過剩。2003年，空調(diào)一度達(dá)到了3000萬臺的天量庫存，而 當(dāng)年的市場需求量卻是2000萬臺，足足多了1000萬臺?；趽屨际袌龊拖邘齑娴纫蛩兀瑥?000年開始，空調(diào)行業(yè)就開始了連綿不絕的價格戰(zhàn)，也就是從這個時候起，空調(diào)品牌踏上了“快魚吃慢魚”的淘汰之路。

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多年來持續(xù)不斷的價格戰(zhàn)，使所有空調(diào)廠商都受到了較大沖擊。價格戰(zhàn)使消費(fèi)者享受著低價實(shí)惠，也使各廠商的命運(yùn)頻生變數(shù)，真正意義的行業(yè)重組在2003年表現(xiàn)得尤為突出。當(dāng)年，以格力、美的為代表的主流廠商，憑借規(guī)模、質(zhì)量等方面的綜合優(yōu)勢，進(jìn)一步奠定了行業(yè)主導(dǎo)地位。

相形之下，眾多“三八工廠”(3月份開工、8月份停產(chǎn))、雜牌空調(diào)的生存空間卻越來越小，正逐步淡出消費(fèi)者的視線。一方面，這些產(chǎn)品欠缺核心競 爭力，品 牌號召力也不強(qiáng)，且營銷投入全然不能與巨頭們相提并論，只得依賴低價策略進(jìn)行“偷襲”;另一方面，一線主流廠商不懼價格戰(zhàn)，反而憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模和資金后盾，在價格戰(zhàn)中占據(jù)主動，給二三線品牌施加了強(qiáng)大壓力。在此情況下，過去人們耳熟能詳?shù)闹T多品牌空調(diào)接二連三地吃敗仗，市場份額萎縮、再萎縮，其中一些 甚至黯然退出。

價格戰(zhàn)加速了行業(yè)的洗牌，截至2009冷凍年國內(nèi)市場僅留下29個品牌。短短10年時間，市場淘汰了近95%的品牌；價格戰(zhàn)也讓空調(diào)消費(fèi)更為集中，2006年，排在前10位的空調(diào)品牌占據(jù)了85%的銷售，空調(diào)寡頭初現(xiàn)端倪。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)價值戰(zhàn)空調(diào)寡頭格局形成

價格戰(zhàn)就是雙刃劍，它雖然推進(jìn)了空調(diào)行業(yè)的洗牌進(jìn)程，也成為空調(diào)品牌繼續(xù)前行的絆腳石。因此，2008年，空調(diào)行業(yè)回歸理性競爭，從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)價值戰(zhàn)，聚焦品牌競爭和技術(shù)競爭。

在這場洗禮中，空調(diào)的市場競爭更多地表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力的綜合較量上，這使得原來領(lǐng)導(dǎo)型空調(diào)品牌在技術(shù)、品牌、規(guī)模、成本等方面的優(yōu)勢更容易保持;除了這些優(yōu)勢外，格力、美的等領(lǐng)軍企業(yè)還通過上下游產(chǎn)業(yè)的打通整合顯著降低成本，這也是刺激空調(diào)行業(yè)品牌集中度提高的主要因素。尤其值得一提的是，強(qiáng)勢品牌在打價 值戰(zhàn)的過程中，注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，在產(chǎn)品技術(shù)升級上下足了功夫。無論格力或美的，都重拳出擊變頻空調(diào)，加速了變頻空調(diào)的推廣力度，變頻空調(diào)市場占比的提升 給企業(yè)的營收規(guī)模和利潤帶來拉動，兩大品牌也成功擺脫了依靠傳統(tǒng)定頻空調(diào)銷售規(guī)模占領(lǐng)市場的制約。

隨著國家陸續(xù)推出的家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能惠民等利民政策，也助推了空調(diào)主流品牌的發(fā)展壯大。在馬太效應(yīng)的刺激下，大品牌強(qiáng)者恒強(qiáng)，二三線品牌逐漸淡出市場甚至消亡。

據(jù)悉，截至2011年，美的、格 力、海爾三大空調(diào)巨頭已牢牢控制了國內(nèi)7成以上市場，形成了寡頭壟斷的格局。