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摘要：  2012年遭遇宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣和天氣不景氣這“兩氣”影響，空調(diào)行業(yè)陷入調(diào)整期，1-8月行業(yè)整體銷量同比下滑近10%，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)的企業(yè)屈指可數(shù)。面對(duì)需求疲軟和行業(yè)寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局，TCL空調(diào)管理團(tuán)隊(duì)提前預(yù)判、積極應(yīng)對(duì)，2011-2012年連續(xù)兩年增長(zhǎng)速度全行業(yè)最高，成為這個(gè)“涼夏”一道靚麗的風(fēng)景。2012年全年預(yù)計(jì)銷量同比增長(zhǎng)28%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)45%，銷售規(guī)模再創(chuàng)新高!

關(guān)鍵字：  TCL，空調(diào)，家電

2012年遭遇宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣和天氣不景氣這“兩氣”影響，空調(diào)行業(yè)陷入調(diào)整期，1-8月行業(yè)整體銷量同比下滑近10%，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)的企業(yè)屈指可數(shù)。面對(duì)需求疲軟和行業(yè)寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局，TCL空調(diào)管理團(tuán)隊(duì)提前預(yù)判、積極應(yīng)對(duì)，2011-2012年連續(xù)兩年增長(zhǎng)速度全行業(yè)最高，成為這個(gè)“涼夏”一道靚麗的風(fēng)景。2012年全年預(yù)計(jì)銷量同比增長(zhǎng)28%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)45%，銷售規(guī)模再創(chuàng)新高!

組織文化創(chuàng)新我們一直在堅(jiān)持

TCL進(jìn)入空調(diào)行業(yè)已經(jīng)有14個(gè)年頭，但2009年前企業(yè)一直處在盈虧邊緣，特別是2006年-2009年企業(yè)整體規(guī)模持續(xù)下滑，團(tuán)隊(duì)士氣低落。集團(tuán)在2010年4月果斷對(duì)空調(diào)經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行了調(diào)整，新的管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)公司面臨的困難，提出轉(zhuǎn)變觀念、夯實(shí)基礎(chǔ)，以“速度和效率”為先，建立“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的組織文化體系，經(jīng)過(guò)近三年的堅(jiān)持和推進(jìn)，公司面貌煥然一新，團(tuán)隊(duì)信心倍增。

一是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重構(gòu)公司組織架構(gòu)，打造端到端的運(yùn)營(yíng)管理體系，優(yōu)化流程，提高運(yùn)作效率。公司以海外和中國(guó)為利潤(rùn)中心，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，后臺(tái)研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈和品質(zhì)為成本和費(fèi)用中心，強(qiáng)化精益管理。管理模式的調(diào)整，改變了過(guò)往各中心“幾張皮”的弊端，大家學(xué)會(huì)了向市場(chǎng)要資源，而不是內(nèi)部博弈。二是以建立“公開(kāi)、公平、公正、透明”的激勵(lì)和考核制度，明確了七個(gè)中心的責(zé)權(quán)利，建立了事業(yè)部-中心-部門(mén)-員工的四級(jí)評(píng)價(jià)體系。各中心、部門(mén)不講苦勞，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話。三是筑巢引鳳與內(nèi)部培養(yǎng)并舉，建設(shè)人才梯隊(duì)，與企業(yè)發(fā)展匹配。過(guò)往TCL空調(diào)人才十分缺乏，依靠這幾年持續(xù)增長(zhǎng)和內(nèi)部文化氛圍的營(yíng)造，為吸引行業(yè)優(yōu)秀人才奠定了基礎(chǔ)。海爾、奧克斯、志高等一批優(yōu)秀人才補(bǔ)充到了銷售、研發(fā)、品管等關(guān)鍵崗位，這些人才的到來(lái)幫助公司在市場(chǎng)開(kāi)拓、變頻開(kāi)發(fā)和體系管理等方面增強(qiáng)了能力;同時(shí)，配合集團(tuán)“鷹系列”干部培養(yǎng)體系，結(jié)合公司用人導(dǎo)向，大膽提拔內(nèi)部年輕干部，一批80后走上了總監(jiān)、部長(zhǎng)的崗位，這些年輕干部有想法、有沖勁、有朝氣，已能獨(dú)當(dāng)一面。通過(guò)一系列措施，極大激發(fā)了員工的積極性和主動(dòng)性。公司組織氛圍調(diào)查顯示，員工敬業(yè)度逐年提高。

營(yíng)銷能力我們一直在提升

通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、營(yíng)銷策略變革、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)和績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制等一系列措施，公司的銷售規(guī)模連續(xù)三年創(chuàng)歷史新高，海外營(yíng)銷中心和中國(guó)營(yíng)銷中心承擔(dān)起了企業(yè)發(fā)展火車頭的作用。

海外營(yíng)銷中心今年1-8月量、利齊增，扭轉(zhuǎn)了過(guò)去增量不增利的局面。2012年，為適應(yīng)市場(chǎng)變化、提升響應(yīng)速度，在分公司的層級(jí)上，設(shè)立了大區(qū)，管理重心上移，業(yè)務(wù)重心下移。要想成為行業(yè)主流，必須與行業(yè)主流客戶建立合作關(guān)系，我們把這叫做“影子策略”。雖然大客戶開(kāi)發(fā)的難度很大，但是必須去做，而且要堅(jiān)持去做的。今年，在阿根廷市場(chǎng)，海外團(tuán)隊(duì)捷報(bào)頻傳，成功開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心客戶，首筆訂單就是5萬(wàn)套。針對(duì)空調(diào)行業(yè)處于雙寡頭壟斷格局，我們堅(jiān)持重點(diǎn)突破的聚焦戰(zhàn)略，以點(diǎn)帶面，集中資源在重點(diǎn)國(guó)家(出口)、重點(diǎn)省份(內(nèi)銷)。2012年海外市場(chǎng)率先取得突破，拉美、東南亞市場(chǎng)TCL出口份額已經(jīng)進(jìn)入前三位，中東市場(chǎng)進(jìn)入前四位。同時(shí)積極開(kāi)拓戰(zhàn)略O(shè)EM業(yè)務(wù)，2011年底成立了戰(zhàn)略O(shè)EM部，推進(jìn)與國(guó)際知名品牌ELECTROLUX、YORK、WHIRLPOOL和LG的全球合作。

中國(guó)營(yíng)銷中心方面，通過(guò)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，打造TCL專賣店體系，拓寬渠道搶占市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，TCL在國(guó)內(nèi)黑色和白色家電領(lǐng)域是綜合實(shí)力最強(qiáng)的品牌，這是我們的優(yōu)勢(shì)，但是多年來(lái)我們未能化這“優(yōu)勢(shì)”為“勝勢(shì)“，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱，客戶覆蓋率低，尤其是沒(méi)有進(jìn)入渠道主流客戶，大部分客戶都是三四級(jí)市場(chǎng)的“夫妻店”，難以承載企業(yè)的快速發(fā)展。從去年以來(lái)，在多媒體與家電集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合推動(dòng)下，成立了產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)委員會(huì)，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)TCL專賣店體系建設(shè)，借助產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)的東風(fēng)，加快建立與有分銷網(wǎng)點(diǎn)的行業(yè)主流客戶的合作，今年新開(kāi)3000家專賣店，有效提升了TCL空調(diào)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的規(guī)模和覆蓋率。我們相信，通過(guò)傳統(tǒng)渠道布好局，未來(lái)兩年TCL空調(diào)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的騰飛。

后臺(tái)系統(tǒng)能力我們一直在改善

工業(yè)能力是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，正如平地起高樓，地基沒(méi)打好，只能是空中樓閣。在TCL空調(diào)過(guò)往發(fā)展歷程中，曾有過(guò)工業(yè)能力不強(qiáng)而導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)的教訓(xùn)，因此，2010年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，明確把“品質(zhì)“放到了公司經(jīng)營(yíng)管理的重要位置。從2010底年開(kāi)始，公司對(duì)A類部品進(jìn)行梳理，逐步轉(zhuǎn)為與行業(yè)前三位供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作;同時(shí)，對(duì)B、C類供應(yīng)商按照行業(yè)主流供應(yīng)商的品質(zhì)要求進(jìn)行管理，每月按QCDS進(jìn)行評(píng)分，對(duì)不合格供應(yīng)商限期整改，對(duì)整改不到位的予以淘汰。為更好的推動(dòng)公司全員改善活動(dòng)的開(kāi)展。制造中心成立了推委會(huì)，第一期成立54個(gè)QC小組，部長(zhǎng)以上干部擔(dān)任輔導(dǎo)員，每周固定舉行一次分享或者培訓(xùn)，由于有高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，員工的參與熱情高漲。此外，由事業(yè)部牽頭成立專項(xiàng)小組，產(chǎn)品全生命周期品質(zhì)保證，重點(diǎn)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段品質(zhì)計(jì)劃、體系優(yōu)化和維修故障率TOP4專項(xiàng)改善等關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)，制定了具體的實(shí)施計(jì)劃。通過(guò)一系列措施實(shí)施，產(chǎn)品市場(chǎng)返修率逐年降低，從2010年4.36%下降到2012年的3.31%。

今年招工難，用工成本上漲，對(duì)空調(diào)這類勞動(dòng)密集型企業(yè)造成很大的影響，制造中心工業(yè)工程部專注研究自動(dòng)化設(shè)備應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)制造自動(dòng)化、少人化，目前已取得了一系列豐碩的成果。自動(dòng)插短U機(jī)，由原定編7人減少到2人;四通閥自動(dòng)化焊接，由原定編4人減少到1人;自動(dòng)穿片機(jī)、自動(dòng)配料機(jī)等也已開(kāi)發(fā)成功。在推廣中。對(duì)生產(chǎn)模式進(jìn)行優(yōu)化，長(zhǎng)線改短線，模塊化生產(chǎn)，部件線下模塊組裝，減少上線部品數(shù)量，提高人均產(chǎn)出接近10%。

制冷行業(yè)技術(shù)發(fā)展相對(duì)緩慢，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，如何樹(shù)立TCL空調(diào)產(chǎn)品的差異化?在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，廠家賣的往往不是用戶需要的。我們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些忽視用戶使用體驗(yàn)的案例，如安裝工不愿意安裝TCL空調(diào)，一開(kāi)始以為是價(jià)格的問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是室外機(jī)把手太淺，不容易搬動(dòng)，安裝時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他品牌。又比如個(gè)別產(chǎn)品噪音值按國(guó)標(biāo)、企標(biāo)都是達(dá)標(biāo)的，但是用戶仍抱怨噪音大等。因此公司把“打造行業(yè)內(nèi)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品”作為產(chǎn)品策略，從用戶的利益點(diǎn)出發(fā)，建立用戶體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)關(guān)注耗電量、噪音、制冷熱量、產(chǎn)品安裝和遙控器使用，并且以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌為標(biāo)桿，制定三年性能超越計(jì)劃。

從低谷中“鳳凰涅槃”的TCL空調(diào)產(chǎn)業(yè)，目前正以全新的姿態(tài)持續(xù)發(fā)展，但我們清醒認(rèn)識(shí)到，與行業(yè)龍頭相比仍存在較大的差距。集團(tuán)在未來(lái)三年規(guī)劃中對(duì)家電產(chǎn)業(yè)提出了明確的要求和期望，TCL空調(diào)人將牢記企業(yè)使命，直面挑戰(zhàn)、全力以赴，為實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國(guó)內(nèi)前五位的目標(biāo)而不懈奮斗!

因?yàn)橛袎?mèng)想，我們披星戴月，只爭(zhēng)朝夕;因?yàn)橛谐兄Z，我們?nèi)σ愿?，義無(wú)反顧!