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【簡(jiǎn)　介】
“宏碁的渠道變化太快了，經(jīng)銷商適應(yīng)不了?！鄙虾Ｒ患译娔X經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人張松對(duì)記者說(shuō)，除非老客戶點(diǎn)名要宏碁，他已經(jīng)不再向客戶推薦宏碁的電腦。  
  
　　“這兩個(gè)月筆記本電腦的銷量增長(zhǎng)了3.5倍。”在宏碁中國(guó)媒體規(guī)劃部主任張利華看來(lái)，宏碁的新經(jīng)銷模式威力已經(jīng)逐步發(fā)揮出來(lái)。

　　而在此前兩個(gè)月，宏碁才剛剛在內(nèi)地完成其“新經(jīng)銷模式”變革。

　　“2006年，我們希望在內(nèi)地進(jìn)入前五位。”這是上任之初，宏碁中國(guó)總經(jīng)理賴泰岳定下的目標(biāo)。

　　但是在IDC的統(tǒng)計(jì)中，今年第三季度，宏碁電腦雖然在全球和亞太區(qū)都名列第四，但在內(nèi)地前五名中卻難覓其蹤影。

　　張利華告訴記者，宏碁第三季度的市場(chǎng)份額與上半年相差不大。根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，今年上半年，宏碁在內(nèi)地排名屈居第十。

　　渠道政策一改再改

　　“宏碁的渠道變化太快了，經(jīng)銷商適應(yīng)不了。”上海一家電腦經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人張松對(duì)記者說(shuō)，除非老客戶點(diǎn)名要宏碁，他已經(jīng)不再向客戶推薦宏碁的電腦。

　　今年四月，賴泰岳上任宏碁中國(guó)總經(jīng)理，幾經(jīng)反復(fù)后的宏碁渠道又回到了起點(diǎn)。取消總代制的宏碁重新選定同神州數(shù)碼和英邁作為全國(guó)總代理，同時(shí)還確定臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)在內(nèi)地的轉(zhuǎn)投資公司——鐳射科技，作為專門(mén)針對(duì)蘇寧等家電大賣場(chǎng)的分銷商。此外，宏碁還在各地拓展它的旗艦店，計(jì)劃將15家旗艦店增加到34家。

　　與此同時(shí)，賴泰岳還對(duì)公司的管理架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，將宏碁中國(guó)原有7個(gè)大區(qū)重新劃分為華北，華東，華南，以及合并西北，東北，西南，華中為一區(qū)，而原來(lái)設(shè)在各地的分公司大部分已經(jīng)裁減完畢。

　　在張利華看來(lái)，這次的新經(jīng)銷模式變革，正是宏碁爭(zhēng)取在2006年進(jìn)入內(nèi)地PC市場(chǎng)前五位的基石所在，也是宏碁董事長(zhǎng)王振堂給賴泰岳定下的任務(wù)。

　　然而張松告訴記者，宏碁以前的很多區(qū)域總代理商現(xiàn)在都改賣其他品牌了?！拔覀兦郎套钆聫S商的渠道策略經(jīng)常變?！彼f(shuō)。

　　雖然現(xiàn)在已經(jīng)不再是宏碁的經(jīng)銷商，但是回想起宏碁翻來(lái)覆去的渠道改革，張松還是有些心有余悸。

　　早在1993年，宏碁進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，1998年開(kāi)始在內(nèi)地采用全國(guó)總代理制。此時(shí)也是宏碁在內(nèi)地市場(chǎng)的黃金年代——在1999年底和2000年初，宏碁曾一度占據(jù)內(nèi)地ＰＣ市場(chǎng)的頭把交椅。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想、方正等還沒(méi)有做大。

　　但是采用四家總代理的缺點(diǎn)也很快暴露出來(lái)，由于過(guò)分依靠天承、八達(dá)、銀嘉、雙輝4個(gè)代理商，宏碁的渠道覆蓋能力相當(dāng)有限。

　　2002年，宏碁開(kāi)始逐步對(duì)渠道進(jìn)行變革，把全國(guó)劃分為七個(gè)片區(qū)，先后在全國(guó)設(shè)立七個(gè)分公司。2003年，又成立了11家分公司，以便對(duì)各地市場(chǎng)進(jìn)行支持。
 
2003年11月，宏碁取消了4個(gè)總代理商，轉(zhuǎn)而將渠道扁平化，在全國(guó)設(shè)立了463個(gè)代理商，張松正是此時(shí)加入宏碁的代理商行列。

　　但是這次調(diào)整隨后便告吹。因?yàn)樵谌绱酥嗟拇砩讨?，大部分代理商一個(gè)月的筆記本電腦銷量?jī)H僅幾臺(tái)，而大的代理商因擔(dān)心小代理商攪亂市場(chǎng)而不愿意代理。與此同時(shí)，各自分公司的支持人員大量增加，其成本也扶搖直上。

　　2004年3月，宏碁將內(nèi)地的筆記本電腦代理商縮減為46家。北京、上海和廣州各設(shè)4家代理商，江蘇和浙江的代理商縮減為2到3家，其他省份各保持一家。

　　而在張松看來(lái)，當(dāng)時(shí)宏碁的渠道策略有點(diǎn)亂了陣腳的感覺(jué)。“我們是小成本經(jīng)營(yíng)，承受不起那么多的變化?！睆埶捎谑沁x擇了離開(kāi)，轉(zhuǎn)而專心經(jīng)銷東芝筆記本電腦。

　　事情的變化果然印證了張松當(dāng)時(shí)的判斷。2005年3月31日，宏碁宣布重新劃出大陸與臺(tái)灣地區(qū)兩大單獨(dú)區(qū)域市場(chǎng)，并由董事會(huì)智囊團(tuán)首席長(zhǎng)官賴泰岳兼任大陸地區(qū)總經(jīng)理，原總經(jīng)理林顯郎專任臺(tái)灣地區(qū)總經(jīng)理，兼管香港市場(chǎng)。

　　而賴泰岳上任之后便開(kāi)始對(duì)大陸的渠道進(jìn)行上述大規(guī)模改革。

　　進(jìn)入五大的挑戰(zhàn)

　　經(jīng)過(guò)今年的改革后，宏碁的渠道似乎終于塵埃落定。在這個(gè)所謂的“新經(jīng)銷模式”變革中，作為總代理商的英邁和神州數(shù)碼應(yīng)該專注于物流和資金，并負(fù)責(zé)下級(jí)渠道的拓展。而原來(lái)的區(qū)域總代理只保留小部分的分銷功能，宏碁根據(jù)包括供貨商和經(jīng)銷商在內(nèi)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使直接供應(yīng)鏈更為通暢，庫(kù)存降低。而宏碁則完全退出制造，專注于品牌管理。

　　“這基本上就是宏碁歐洲模式的翻版。”張松告訴記者。但是在張松看來(lái)，宏碁當(dāng)時(shí)能夠在歐洲成功推行這種模式，跟當(dāng)時(shí)惠普并購(gòu)康柏，從而給宏碁可乘之機(jī)不無(wú)關(guān)系。

　　由于惠普和康柏在2001年合并，這兩家公司在歐洲的很多代理商一下子失去了生意來(lái)源。宏碁抓住這一時(shí)機(jī)，在歐洲爭(zhēng)奪了很多惠普和康柏此前的代理商，并很快在歐洲崛起。

　　截至2005年前11個(gè)月，宏碁在全球的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)完成了全年的收入目標(biāo)，今年的營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)能達(dá)到100億美元。更為引人注目的是，在今年的第四季度，宏碁筆記本電腦銷量有可能突破220萬(wàn)臺(tái)，成為全球筆記本電腦市場(chǎng)的第三大品牌。

　　但在宏碁全球的架構(gòu)中，增長(zhǎng)最慢的還是大陸市場(chǎng)。今年11月，其大中華地區(qū)收入與2004年同期相比只增加了近30％。而泛歐地區(qū)營(yíng)業(yè)收入約比去年同期增長(zhǎng)58％，美國(guó)市場(chǎng)總營(yíng)業(yè)收入也同比增加131％；亞太區(qū)也同比增長(zhǎng)55％。

　　一位前不久才離開(kāi)宏碁的員工認(rèn)為，在聯(lián)想宣布并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，宏碁內(nèi)部曾希望如同惠普并購(gòu)康柏一樣，能夠給宏碁留下相當(dāng)大的市場(chǎng)空隙，但是聯(lián)想同IBM PC整合進(jìn)展比預(yù)期順利，并沒(méi)有給宏碁留下太多的機(jī)會(huì)。

　　而在聯(lián)想華東區(qū)一位內(nèi)部人士看來(lái)，聯(lián)想在內(nèi)地目前占有近30％的市場(chǎng)份額，宏碁要想從聯(lián)想手中分到一杯羹是相當(dāng)困難的。

　　IDC統(tǒng)計(jì)還顯示，宏碁2005年第二季在內(nèi)地筆記本電腦市場(chǎng)銷售量達(dá)2.47萬(wàn)臺(tái)，僅排名第十；排名第五位的是索尼，銷量為4.75萬(wàn)臺(tái)，排名第六的為以低價(jià)電腦為主的神舟電腦；至于排名第四的為華碩，銷量則高達(dá)5.67萬(wàn)臺(tái)。而在臺(tái)式機(jī)方面，宏碁在內(nèi)地的銷售也是相當(dāng)?shù)牟焕硐搿?

　　“同這些廠商相比，宏碁并沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)?！睆埶烧f(shuō)。