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在需求和技術(shù)變化導(dǎo)致我國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型之際，AT&T的轉(zhuǎn)型失敗給了我們?nèi)蠼逃?xùn)：一，應(yīng)重視商業(yè)模式的開發(fā)，擯棄單純追逐規(guī)模的做法；二，認(rèn)清市場(chǎng)發(fā)展的階段，把握轉(zhuǎn)型的節(jié)奏；三，建立以客戶為中心的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 　　在經(jīng)過二次重大重組并預(yù)見到長(zhǎng)途電話將可能萎縮的情況下，AT＆T開始了將自己轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔⑵髽I(yè)”的轉(zhuǎn)型之路，而這又以阿姆斯特朗上臺(tái)為標(biāo)志。阿姆斯特朗在1998年AT＆T年度報(bào)告會(huì)上的講話成為AT＆T的轉(zhuǎn)型宣言：“我們致力于把AT＆T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’(All-distance)電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做語音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數(shù)據(jù)和影像的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化?！? 　　但是，年初AT＆T僅余的商業(yè)客戶業(yè)務(wù)和消費(fèi)者長(zhǎng)途業(yè)務(wù)被SBC收購，轉(zhuǎn)型失敗葬送了百多年的AT＆T，教訓(xùn)不可謂不深刻。 　　隨著消費(fèi)者需求和電信業(yè)主導(dǎo)技術(shù)的轉(zhuǎn)變，我國的電信企業(yè)也在面臨由傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)提供商向綜合信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，AT＆T的轉(zhuǎn)型成為我國企業(yè)的寶貴教材。 　　教訓(xùn)之一：片面追求大而全，商業(yè)模式不到位 　　為了能夠“集所有通信服務(wù)于一身”，AT＆T在無法循序漸進(jìn)的情況下，選擇了通過并購達(dá)到自己的目標(biāo)。 　　而在地方電話市場(chǎng)上無法直接面對(duì)消費(fèi)者和企業(yè)的不利局面也成為推動(dòng)AT＆T大規(guī)模并購的重要原因。此外，合并作為一種企業(yè)文化已經(jīng)內(nèi)化到AT＆T的經(jīng)營(yíng)理念中。但是，在整個(gè)行業(yè)發(fā)生革命性變化、規(guī)模已不再是企業(yè)贏利的決定性因素的情況下，片面追求大而全也為AT＆T的失敗埋下了伏筆。 　　在花費(fèi)了580多億美元完成對(duì)美國第四大電纜運(yùn)營(yíng)商MediaOne公司的收購后，阿姆斯特朗曾對(duì)投資者表示：“公司越大越好，AT＆T將成為歷史上最偉大的企業(yè)之一?！钡珨?shù)次擴(kuò)張使AT＆T背負(fù)了610億美元的巨額債務(wù)，每年僅債務(wù)利息就達(dá)20多億美元。 　　與此同時(shí)，AT＆T仍然按照傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)新網(wǎng)絡(luò)，試圖通過規(guī)模、而不是把握消費(fèi)者需求追逐利潤(rùn)。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫生動(dòng)地表現(xiàn)了AT＆T在利用有線電視網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入本地電話市場(chǎng)上商業(yè)模式的缺位：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說，“喂，喂？”AT＆T輕視用戶使用習(xí)慣的后果就是，到2000年年中，AT＆T有線電視部門的地方電話用戶只有22.4萬戶，遠(yuǎn)低于期望值。 　　教訓(xùn)之二：時(shí)機(jī)不成熟，技術(shù)發(fā)展未獲突破 　　伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的狂飆猛進(jìn)，AT＆T看到了人類需求由單一的語音通信向包括語音、數(shù)據(jù)和視頻在內(nèi)的多媒體通信轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)以及其中蘊(yùn)含的巨大商機(jī)。但通信業(yè)從來都是一個(gè)技術(shù)和需求雙重驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)。過于看重需求變化對(duì)電信業(yè)的影響，而不顧當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)丶夹g(shù)發(fā)展的客觀水平，這也使AT＆T向“未來通訊超級(jí)市場(chǎng)”的轉(zhuǎn)變困難重重。 　　AT＆T轉(zhuǎn)型正值美國新電信法實(shí)施不久，電信業(yè)、廣播電視業(yè)和信息業(yè)的界限被打破，美國電信業(yè)進(jìn)入整合時(shí)代。但任何一個(gè)時(shí)代的到來必定是隨著需求的覺醒，觀念先行，技術(shù)積累隨后。 　　以“一站購齊”的經(jīng)營(yíng)模式來說，當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平還無法在用戶端提供滿意的技術(shù)集成方案，而在后端的運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)，直到2002年8月，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Verizon才推出包括移動(dòng)、長(zhǎng)途、固話、地區(qū)性服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)接入等費(fèi)用在內(nèi)的捆綁式賬單業(yè)務(wù)。 　　AT＆T對(duì)技術(shù)條件過于樂觀的預(yù)期，導(dǎo)致做出大規(guī)模并購決策，從而為自己的敗亡埋下種子。 　　教訓(xùn)之三：拼盤式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)有效整合 　　過快的并購步伐使AT＆T難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部有效整合，并購之前設(shè)想的“獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，分占不同業(yè)務(wù)市場(chǎng)”策略落空，結(jié)果不但未能達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的，反而造成管理混亂。比如，AT＆T的寬帶部門就是在短短兩年內(nèi)通過收購數(shù)家有線電視公司捏合而成。甚至寬帶部門還與AT＆T原有部門形成了業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 　　AT＆T拼盤式結(jié)構(gòu)使得企業(yè)雖然“集所有通信服務(wù)于一身”，但不能轉(zhuǎn)化為給用戶提供集成通信服務(wù)的能力，用戶并未獲得太多便利。此外，無法有效整合不同業(yè)務(wù)部門還造成企業(yè)無法通過技術(shù)共享和市場(chǎng)交叉進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從而無法開拓市場(chǎng)、吸引用戶，其后果就是用戶增長(zhǎng)緩慢、營(yíng)銷成本居高不下，最終導(dǎo)致企業(yè)消亡。 　　可見，向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，企業(yè)必須重視商業(yè)模式的開發(fā)，擯棄單純追逐規(guī)模、甚至為規(guī)模犧牲效益的做法；必須認(rèn)清包括技術(shù)和需求在內(nèi)的整體市場(chǎng)情況，逐步推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型；必須從企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和流程入手，建立以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。